Znajdź zawartość

Szerokość twarzy dyrektora generalnego wpływa na to, jak dobrze radzi sobie jego firma. Szefowie z szerszymi fizjonomiami zarządzają lepiej prosperującymi przedsiębiorstwami. Elaine M. Wong i Michael Haselhuhn z University of Wisconsin-Milwaukee oraz Margaret E. Ormiston z Londyńskiej Szkoły Biznesu badali, jak działają zespoły menedżerów najwyższego szczebla. Ze względu na zapracowanie nie dawano im do wypełnienia zestawów kwestionariuszy i trzeba było polegać na metodach niebezpośrednich. Amerykańsko-brytyjski zespół analizował listy do udziałowców oraz sprawdzał, jak wykształcenie i cechy demograficzne szefów oddziałują na poziom funkcjonowania firmy. Psycholodzy zdecydowali się także na uwzględnienie szerokości twarzy szefa, ponieważ kilka wcześniejszych studiów wykazało, że stosunek jej szerokości i długości jest powiązany z agresją. Sam Haselhuhn zademonstrował nie tak dawno temu, że mężczyźni o szerokich twarzach są bardziej skłonni oszukiwać partnerów w czasie negocjacji i kłamać, by zwiększyć zyski. Czują się też obdarzeni większą mocą, co ma swoje dobre strony, ponieważ mają tendencję do patrzenia na problem raczej z perspektywy całościowej niż do skupiania się na szczególikach. Dzięki temu łatwiej im nie tracić z oczu zadania. Wong podejrzewała, że poczucie mocy może wpływać na wyniki finansowe firmy, stąd pomysł, by zmierzyć na zdjęciach twarze 55 dyrektorów generalnych z rankingu Fortune 500. Pod uwagę wzięto tylko mężczyzn, gdyż w przypadku kobiet stosunek szerokości do długości twarzy nie wpływa na zachowanie (wygląda więc na to, że chodzi o oddziaływania testosteronu). Okazało się, że dyrektorzy z szerszymi twarzami osiągali o wiele lepsze wyniki finansowe od kolegów z węższymi fizjonomiami. Analizując listy do udziałowców, psycholodzy zauważyli, że wpływ szerokości twarzy szefa modyfikuje jeden istotny czynnik: wizja świata kierownictwa najwyższego szczebla. Zespoły menedżerskie hołdujące czarno-białej wersji świata w większym stopniu ulegały autorytetowi szefa niż zespoły skłaniające się ku szarej wizji rzeczywistości. Nic więc dziwnego, że szerokość twarzy dyrektora liczyła się w tych pierwszych o wiele bardziej.

Glenn Zimmerman, jeden z zatrudnionych w Pentagonie ekspertów ds. bezpieczeństwa IT, przestrzegał na konferencji Cyber Warfare, że w wielu firmach najsłabszym ogniwem w zabezpieczeniach są... komputery najwyższych rangą menedżerów. W wielu firmach reguły dotyczące bezpieczeństwa są bardzo surowe, pracownicy nie mogą swobodnie surfować w Internecie, odtwarzać dowolnych płyt CD czy DVD, podłączać zewnętrznych napędów czy instalować programów. Zasady te najczęściej nie dotyczą szefów firmy, przez co używane przez nich komputery stają się szeroko otwartą bramą do firmowej sieci. Co gorsza, mało kto odważy się powiedzieć swojemu szefowi, by przestrzegał tych samych zasad, co pracownicy. Czasami jedynym sposobem jest włamanie do ich komputerów i pokazanie, co można wówczas zrobić - stwierdził Yael Shahar z izraelskiego Międzynarodowego Instytutu Antyterrorystycznego. Oczywiście, można mieć przez to olbrzymie kłopoty. Podczas tej samej konferencji zwrócono też uwagę, że zbyt ostre przepisy bezpieczeństwa mogą utrudniać pracę firmy. Jeden z uczestników opowiadał o tym, jak jego szef zlecił mu zniszczenie DVD z tajnymi danymi. Gdy już dowiedział się, jakie urządzenia do niszczenia płyt mają certyfikat Narodowej Agencji Bezpieczeństwa, nie mógł zamówić takiego urządzenia, gdyż witryna jego producenta nie znajdowała się na liście witryn, z którymi można się łączyć z firmowego LAN-u. Takie nieprzemyślane działania sprowadzają pracowników do roli robotów włączających i wyłączających komputery. Jednak osoby odpowiedzialne za bezpieczeństwo IT bardzo często stosują tego typu nieprzemyślane standardowe procedury, by ułatwić sobie pracę. Efektywne bezpieczeństwo wymaga kompromisu. Jedynym całkowicie bezpiecznym komputerem jest wyłączona maszyna, zalana betonem i wrzucona na dno Rowu Mariańskiego - mówił Zimmerman.

Szefowie i inne osoby sprawujące władzę często naprawdę nie mają pojęcia, co czują i o czym myślą ich pracownicy. Władzę definiuje się niejednokrotnie jako zdolność wyczucia, czego ktoś pragnie albo jako umiejętność wpływania na innych. Sprawujący władzę mają głęboki wpływ na pozostałych, a my mamy naturalnie nadzieję, że będą wrażliwi na punkt widzenia innych — mówi Adam Galinski, psycholog społeczny z Northwestern University. Zespół Galinskiego postanowił sprawdzić, czy władza zmienia stopień, do którego ludzie umieją zrozumieć argumenty rządzonych. Badacze prosili wolontariuszy o przypomnienie sobie przypadków, kiedy to oni mieli władzę nad kimś i kiedy było dokładnie na odwrót. Wcześniejsze studia wykazały, że odpamiętywanie daje takie same efekty, jak rzeczywiste umieszczanie ludzi w sytuacji sprawowania władzy i bezsilności — uważa Galinski. Bez względu na to, czy badani przypominali sobie siebie u władzy, czy rzeczywiście ją sprawowali, podkreślali swój autorytet i podejmowali ryzyko. Naukowcy prosili studentów o narysowanie na czole litery E. Ponad dziesięć lat eksperymentów pokazało, że osoby, które nie myślały o innych lub nie dbały o nich, rysowały ją tak, że była czytelna dla nich, ale pozostali widzieli ją jako odwróconą. Ludzie dbający o swoich towarzyszy, uwzględniający ich punkt widzenia rysowali ją dokładnie odwrotnie: jako odwróconą dla siebie i prawidłowo usytuowaną w przestrzeni dla innych. Studium Galinskiego unaoczniło, że wolontariusze przypominający sobie rządzenie podwładnymi trzy razy częściej odwracali literę E, faworyzując siebie. To potwierdza wyniki innych badań, że ludzie posiadający władzę są bardziej skłonni do skupiania się na sobie niż na towarzyszach. W innych eksperymentach zespół Galinskiego zbadał wolontariuszy standardowym testem na empatię. Studentom pokazywano zdjęcia twarzy wyrażających szczęście, smutek, strach lub złość i proszono o określenie, jaka emocja się na nich pojawiła. Osoby przypominające sobie sytuacje sprawowania władzy myliły się dużo częściej, co sugerowało, że są mniej skłonne lub zdolne do zrozumienia czyichś uczuć (Psychological Science). Psychologom udało się też wykazać, że ludzie u władzy mniej się hamują, częściej zachowują się impulsywnie, a rządzeni biorą pod uwagę ryzyko i czują się mniej pewnie. Generalnie odkrycia te odmalowują włodarzy jako ludzi impulsywnych i niczego nieświadomych, a podwładnych jako uważnych i zatroskanych — podsumowała psycholog z Princeton University, Susan Fiske. [...] Władza pomaga poprowadzić masy, ale niekiedy podejmowane działania są chybione, bo nie uwzględniają perspektywy innych. To trochę przypomina dysponowanie pedałem gazu bez sprawnie działającej kierownicy — konkluduje Galinski.