Znajdź zawartość

Choć narcyz wydaje się świetnym szefem, w rzeczywistości wcale nim nie jest. Jego chęć do błyszczenia hamuje bowiem swobodny przepływ informacji i pomysłów w grupie. Doktorantka Barbora Nevicka i jej koleżanki z Uniwersytetu Amsterdamskiego Femke Ten Velden, Annebel De Hoogh oraz Annelies Van Vianen zwerbowały 150 ochotników i podzieliły ich na 3-osobowe grupy z losowo wybieranym liderem. Badanych poinformowano, że mogą udzielać rad, ale ostateczną decyzję ws. zatrudnienia kandydata na dane stanowisko podejmie szef. Z 45 informacji dotyczących aplikanta niektóre udostępniono wszystkim trzem członkom zespołu, a inne tylko jednej osobie. Holenderki tak zaplanowały eksperyment, by wybór oparty na udostępnionych wszystkim danych nie był optymalny. Wyłącznie współdziałanie i dzielenie się informacjami ujawnionymi tylko jednej osobie z grupy gwarantowało zatrudnienie najlepszego fachowca. Po ukończeniu zadania ochotnicy wypełniali kwestionariusze. W przypadku lidera pytania pozwalały oszacować nasilenie narcyzmu, a pozostali członkowie zespołu punktowali skuteczność i autorytet przywódcy. Poza tym wszyscy odznaczali znane im stwierdzenia z 45-elementowego zestawu informacji i oceniali wymianę informacji w grupie. W ramach analizy panie psycholog zliczyły znane wszystkim fakty, dokonały obiektywnej oceny jakości podjętej decyzji i zestawiły to z poziomem narcyzmu lidera. Okazało się, że badani uznawali najbardziej narcystycznych przywódców za najbardziej skutecznych, ale obiektywnie takie osoby działały najbardziej egoistycznie i wybierały najgorszego kandydata. Narcystyczni liderzy mieli wyjątkowo negatywny wpływ na wyniki. Z powodu skoncentrowania na sobie i autorytaryzmu hamowali komunikację. O ile w organizacji narcyz się nie sprawdzi, może odegrać pozytywną rolę jako osoba konsolidująca ludzi w sytuacjach kryzysowych. Ktoś zdecydowany i przejmujący kontrolę zmniejszy bowiem niepewność i poziom stresu.